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而對袁亞非來說，當時只是區裡的小秘書，沒錢沒關係沒資源，根本無法進入行業。而進入電腦銷售行業，恰恰抓住了改革中的一個潛在機遇。
“中國市場經濟的一個萌芽階段，就在電腦這個行業。”袁亞非告訴《中國新聞週刊》，因為當時國家還沒有形成電腦產業，更不要說IT產業，沒有部門來管理，屬於純粹自由發展階段，但是需求量很大。
“當時有個說法，‘北有中關村，南有珠江路’，南京珠江路在那個時候已經成了電腦集散地。”袁亞非說，下海之後，他很快摸到了一些市場的門道，做生意要靠“轉”和“賺”，先轉起來，實現快速周轉，才能賺錢。
“電腦這個生意很好做。為什麼？可以沒有本錢，只要有銷售沒工作缺錢怎麼辦能力。”袁亞非笑稱，當時只要租個門面、打打廣告，有客人來買，可以跟對方說啥貨都有，而實際上，自己沒有的貨，轉身從電腦城別的商家那裡拿到貨就能賣出去，當時這叫“炒貨”，做生意主要吃“資訊不對稱”的飯。
“當時我的生意好得不得了。”善於抓住機會的袁亞非很短時間內把電腦生意迅速做大了，半年之後，他已經租下了半個電腦城。
袁亞非說，市場經濟的萌芽階段，國家也在摸索，“那個時候沒有這個行業，也沒有部門來管，培養了很寬鬆的土壤，也可以叫野蠻生長。但客觀講，一個行業長期野蠻生長也不行。”
在電腦行業裡，袁亞非一路進擊，並且不斷修正和打造自己的模式。
1999年4月，袁亞非在深圳進貨時，被沃爾瑪“一站式購齊，最大程度地方便顧客”所震撼。在對國際上100多家大型零售企業的銷售模式進行分析後，他決定採用“沃爾瑪的規模採購+戴爾的生產直銷+麥當勞的標準服務”，縮寫WDM，袁亞非形象地把這種模式叫“王大媽”。“王大媽”模式很快引起了時任宏圖高科董事長的注意，決定與三胞合資成立新公司。於是2000年，宏圖三胞誕生了。
正是這種模式奠定了宏圖三胞日後在全國IT連鎖的龍頭地位。
半年後的200，第一家全新的“宏圖三胞”連鎖店在南京閃亮開業。此後他通過模式複製，一口氣在江蘇新開4家分店，店店爆滿。2003年，袁亞非決定進軍上海，依靠“低價+大賣場”模式，用“多開店、多宣傳”的戰略，他保持平均3個月開一家分店的速度。一年半過後，上海門店達到了22家。拿下上海，袁亞非直奔北京，隨後進軍全國。到了2007年，袁亞非手握70家門店，一年銷售超過70個億，成為IT賣場全國巨無霸。
放棄電腦城模式，創建標準化連鎖大賣場，是因缺錢急用為袁亞非很早就想明白了一件事：電腦城遲早會倒閉，因為這種商業模式沒有跟上社會的變革和需求。
“剛開始品牌機有超百個品牌，DIY更是不計其數，我的品牌跟他們的品牌不一樣，大家資訊不對稱就能賺錢。後來產品標準化，結果品牌集中度越來越高，現在全世界賣電腦就三五個品牌，所以過去的銷售模式生存不下去了，必須要變革。”袁亞非認為，技術的革命、資訊化的革命帶來產品的規模化，產品的規模化又帶來品牌的壟斷化，壟斷化導致的結果是，資訊不太容易不對稱了，所以電腦城就倒閉了。
電腦行業的快速反覆運算，一兩年就會發生革命性變化，給宏圖三胞也帶來挑戰，逼迫電腦賣場也要不斷轉型。從2000年1.0版本PC大賣場，到2.0版本PC全國連鎖銷售，到3.0 版本3C產品PC MALL，宏圖三胞先後從產品品類、銷售模式，以及增值服務等方面，實現了從單業態到全品類店面的轉型。
以電腦業務起家、做了幾十年電非，其實至今不會用電腦，他的辦也沒有電腦，但這並不妨礙他不斷引領這個行業的變革。
在袁亞非看來，三胞25年的創業史，就是一部創新史：不單局限于技術的創新，也包括思維模式創新、商業模式創新、管理模式創新。
“我經常告訴公司的人一句話：我們離倒閉永遠只有3個月！有危機意識，才能保持求新求變的能力。8”袁亞非說，三胞集團從創立至今，一直保持“三省”文化：每個人每月對工作進行回顧，對工作中的不足之處進行反思和修正。同時，瞭解行業內世界上最好的東西是什麼，並不斷去靠近。
用未來定義未來
儘管經歷過多次的轉型，但宏圖三胞也受到實體連鎖每況愈下的大環境困擾，遭遇了引流難、聚客難、銷售難的難題。
袁亞非心裡很清楚，三胞集團一直以實體零售起家，缺少互聯網基因，而且在電商蓬勃興起的時候，錯過了電商發展的風口。
時代不斷在變，轉型沒有止境，但袁亞非心裡對零售業的趨勢有自己的理解和定力。
“電商並不可怕，因為它從邏輯上滿足了兩：便利和剛需。電商其實成本並不低，除了商品成本外還要加上物流成本，所以電商憑什麼成本低，憑什麼可怕？可怕的其實是我們自己。”袁亞非認為，線下零售沒工作缺錢怎麼辦商，不要被電商嚇怕，還是應該做好自己的事情。
從趨勢看，這幾年，線下零售場景，成為互聯網電商激烈爭奪的戰場，印證了袁亞非的判斷。一邊是以小米這類的互缺錢急用聯網手機廠商轉攻線下，補全管道缺失，在短時間內完成規模擴張8；另一邊，電商巨頭京東、阿裡巴巴紛紛管道下沉，提出新零售概念。
在“2016中國（南京）實體零售創新轉型紫金峰會”上，袁亞非在會上提出的“實體零售4.0”的概念，引發了大量關注。
“4.0是什麼？是生態。今後到商場來，是進入一個生態，吃喝玩樂買，精神消費。你們信不信我把幼稚開到商場？”袁亞非認為，互聯網時代，做生意要通過資訊8對稱的手段實現資訊不對稱的價值，要通過高性價比的商品、豐富的場景體驗打造生態鏈，滿足顧客的精神需求，這才是未來線下零售真正的出路。
袁亞非很清楚，他不會寫代碼，也不懂電商，唯一能做的就是把線下的事做得更好。
儘管錯過了電商風口，但袁亞非卻從未停止對零售板塊升級改造的步伐。2011年2月，三胞集團控股南京市首個上市的商業百貨公司南京新百；2014年4月，南京新百用1.5億英鎊收購了英國的老牌百貨公司House of Fraser（福來莎）；同年的7月用超過了1.73億美元的價格，收購了美國零售巨頭Brookstone；當年的9月收購了樂語通訊。
作為三胞集團傳統零售板塊轉型的突破口，2014年，三胞集團並購全球新奇樂商品的生產商和零售商Brookstone，為新一輪轉型拉開序幕。
這家誕生於美國一家農場的零售店，擁有50年歷史，開設門店300多家，當整個美國的線下店業績也不太好時，Brookstone 仍然以獨有的創新性、功能性和精心設計的新奇樂商品，保持著穩定的業績增長。
對三胞集團來說，ne獨特的產品創新能力、供應鏈系統以及體驗式銷售模式8，正是遭遇電商衝擊最嚴重的3C零售業需要破解的轉型難題。
三胞集團將Brookstone引入中國後，促進旗下上市公司宏圖高科的全資子公司宏圖三胞與其對接與協同，打造宏圖Brookstone管道品牌，從傳統3C零售產品向新奇樂產品轉型。
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台股週報》多8空消息紛陳 靜待內資作帳
卡優新聞網 2018年12月10日 上午4:8
記者 陳鑫 報導
台股上週宛如坐雲霄飛車，一度因為貿易戰休兵慶祝行情而8飆上萬點，但下半週則是利空頻傳，終場收在9760.88點，週線數短線大漲不易，將呈現震盪整理，靜待內沒工作缺錢怎麼辦資作帳行情。
上週多空因素雜陳，讓美股急漲急跌，川習會達成貿易缺錢急用戰休兵90天的共識，但開心不到兩天，美國2年、3年期國債與5年期國債殖利率出現倒掛、市場擔憂美國經濟面臨衰退風險升高、市場傳出FED將在12月利率決策會議釋出2019年將放慢升息速度的政策，市場持續面臨消息面交錯，加上景氣位於高原
在選股策略方面，凱基投信總經理子敬認為，下一波景氣成長的核心趨勢來自A8I(人工智慧，Artificial Intelligence)，AI不僅擔綱明(2019)年缺錢急用全球投資市場的主流趨勢，也是未來3年科技產業的關鍵驅沒工作缺錢怎麼辦動力；而且高度應用AI的產業，還包含醫療、工業4.0及教育，尤其是醫療運用更為廣泛。隨著全球銀髮社會逐步成形，Aging(高齡化)商機長線看好，當AI遇上Aging創造出精準醫療新趨勢，成就醫材及長照產業新時代。
原文出處
台股週報》多空紛陳 靜待內資作帳
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接種疫苗發揮客家節儉精神！全台疫情嚴峻，各地紛紛急需足量疫苗來替前線醫護防疫人員接種，在目前中央配發數量仍不足時，新竹縣竹北衛生所醫護人員發揮客家節儉精神，以自費購買、刻度較精細的針筒施打，用細心和專注盡量不浪費藥劑，讓原本能讓1790人施打的179瓶AZ疫苗，多打了165人。新竹縣長楊文科今(7)日特地到衛生所感謝醫護的辛勞和細心，將把這個節儉做法建議給其他地區參考。
楊文科表示，竹北衛生所同仁在防疫工作繁重下，仍能細心發揮客家人節儉刻苦精神，用刻度更為精準的針筒抽取施打，不浪費任何藥液，他期許各鄉鎮市公所也能參考這種方式，讓疫苗接種人數最大化，發揮最大防護效果。
竹北衛生所昨在臉書粉絲專業貼文指出，到6月4日為止，衛生所疫苗接種情形為領用1790劑，接種1955人，全體同仁引以為傲，他們期待下一批疫苗的下貨，將立即為鄉親們服務。貼文受到不少網友留言稱讚：「很厲害」、「辛苦了」、「疫苗缺貨，能省一人劑，就賺了一人劑」、「讚！一流技術和服務心力！」
竹北衛生所說明，1瓶AZ疫苗約為6c.c.的量(超過微量)，每人需接種0.5c.c.，因此1瓶約是10至12人份，通常抽出11人份後，仍會剩下少量藥液，但不足1人份量，只好丟棄，但若妥善安排接種人數，並且在抽取疫苗時技術純熟，1瓶是可以施打到12人的。
新竹縣政府指出，迄今收到中央撥付的1萬3100劑疫苗已全數打完，但全縣醫事人員共8620人，打完第一劑的有6944人，施打率為80.6%，警察同仁的施打率僅有47%，目前尚有400位第一線防疫人員登記等待施打，請中央盡快撥付疫苗。
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